Um visionário que apóia desde os primórdios a liderança baseada no coaching das equipes e executivos. Antes de muitos outros, Jack Welch era um profundo incentivador da cultura de coaching nas organizações.

Eu como coach de executivos, não posso deixar de trazer ao meu site, boas palavras e idéias deste gênio. Palavras simples, mas diretas, sem rodeios. Assistam !

O líder da área de tecnologia enfrenta uma grande dificuldade nas organizações, uma vez que virou alvo de todo o tipo de crítica e de jogos de poder.

Após quase 24 anos de atuação em consultorias voltadas à TI, no último ano, tenho dedicado minha carreira ao coaching de executivos. Por experiência e afinidade, muitos profissionais da área de tecnologia têm compartilhado comigo a crescente desmotivação com a profissão que escolheram e isso me faz refletir sobre a situação da carreira do CIO.

Uma recente pesquisa da Forrester Research aponta que a crise financeira do último ano abriu oportunidades para o CIO atuar em outras áreas dentro da organização, expandindo assim seus horizontes e credibilidade na empresa. Já outras opiniões de consultores de mercado recomendam foco na área de atuação, especialização na TI verticalizada e adequação de perfil junto para atender às dificuldades geradas pela crise.

Uns falam para expandir, outros para concentrar, ou seja, alguns apostam em uma visão holística e outra parcela defende uma visão focada e centrada. O que isso reflete, entretanto, é a grande dificuldade em que se encontra o CIO nas organizações modernas. Vista por alguns CEOs, CFOs e COOs como um grande mal necessário, a tecnologia da informação e aquele que ocupa a liderança da área, viraram alvo de todo o tipo de crítica e de jogos de poder.

Em recente pesquisa que realizei com várias empresas, discuti sobre o momento de carreira do profissional de TI. Minha conclusão é que o CIO só tem real importância estratégica nas organizações totalmente dependentes de tecnologia da informação ou naquelas em que a terceirização é fator critico de sucesso. No primeiro caso, ele é um mal necessário, no segundo, é um instrumento de ajuste de custos.

A pergunta que fica é: como motivar o profissional dentro desse cenário? Criatividade, produtividade com qualidade de vida e trabalho parecem ter sido esquecidas a muito tempo nas organizações. A pressão a que são submetidos os CIOs é exageradamente alta se comparada ao reconhecimento que a empresa lhe proporciona.

O fato é tão grave que em estudos de mercado podemos ver o êxodo das faculdades de TI. Como motivar nossos jovens nessa carreira, se no cargo mais alto a ser alcançado, o de CIO, temos uma crise de identidade profissional? Questiono se, em algum momento, não vai surgir um guru da administração definindo que a função do CIO pode ser virtualizada, como a nova onda que atualmente domina os assuntos de otimização de TI nas organizações. Imagine um CIO virtual, espalhado e otimizado por todas as áreas de negócios da companhia. Isso seria o sonho de consumo de alguns CEOs.

Colocando de lado a imaginação e bom humor, a carreira do CIO precisa passar por uma reestruturação nas organizações, na qual o foco, produtividade, criatividade e capacidade de agregar valor ao negócio continuem a ser os pontos principais. Porém, é necessário que o profissional de TI seja mais respeitado e reconhecido. Os outros C-Levels da organização também têm de realmente abraçar a tecnologia da informação e levá-la para suas áreas, seu dia a dia e seus clientes. A via é de duas mãos: a integração tão desejada entre TI e negócio tem de partir de ambos os lados.

Após uma crise como a que passamos, o sistema se regulariza, mas nunca mais é o mesmo. Quem sabe a nova ordem nas organizações pós-crise, realmente consiga estabelecer a integração que nunca ocorreu de fato entre áreas tão vitais ao sucesso das empresas.

As organizações que têm sistema de gestão bem sucedido, certamente se utilizaram de exemplos vindos de todos os níveis organizacionais para criar raízes fortes e tornar usual a coerência e o reconhecimento.

Os exemplos são a maior fonte de inspiração e a melhor forma de ensinamento, aquela que garante que nem sequer é preciso saber ler e escrever para aplicar o conceito e estabelecer critérios e padrões.

Cabe a Direção da empresa se tornar esse ponto de referência, sendo a primeira a adotar as regras de gestão empresarial e demonstrar que as decisões são tomadas com base em evidências e que as determinações se aplicam para todas as atividades realizadas na empresa inclusive aquelas que cabem à Direção. Imaginemos como se comportarão os colaboradores de uma empresa que demonstra claramente que não tem ética nos negócios e aposta em corromper para obter resultados, será que poderemos esperar outro modo de agir do grupo que atua na empresa?

Normalmente se encontra na media gerência a maior dificuldade de trabalhar com essa filosofia, pois querendo alcançar resultados a todo preço, se colocam acima das regras e ousam afirmar que “isso serve para todos menos para mim” criando uma ilha de discrepância que vai aos poucos obstruindo o andamento correto dos processos. Esta forma de gestão permite o surgimento de todo tipo de liderança, especialmente aquela que atua nos bastidores e que com jogo de palavras leva ao engano todos os que dependem desses lideres.

Todo dirigente que assume seu verdadeiro papel e que demonstra na prática a aplicação do respeito ao ser humano, a sociedade e ao mercado, passa a representar o educador perfeito para todos os que estão envolvidos com essa organização. Quando uma empresa assume essa atitude positiva acaba se tornando exemplo para seus fornecedores e digna de respeito pelos seus clientes. Cria em seus colaboradores a crença de que é possível se obter resultados de forma adequada e os incentiva a levar essa filosofia para dentro do lar estendendo o exemplo aos filhos e parentes.

A transparência diretiva leva a um movimento de busca da melhoria, que nasce entre os colaboradores que se sentem engrandecidos ao apresentar sugestões e que de alguma forma se transformam em exemplos em seus setores e classes sociais.

Afirmar que todos são iguais e que terão os mesmos benefícios é uma grande inverdade, mas afirmar que todos merecem respeito e que há reconhecimento das capacidades através da observação critica e justa dos gestores, de fato se firma como verdade nos sistemas de gestão e na estratégia de negócio da empresa.

Vale lembrar a sabedoria da imperatriz Quanny Akemi que afirmava:

“Meu pai liderava seus súditos na paz e na guerra e muitas vezes pudemos ver, a forma justa como definia pendências, como participava da primeira semeadura e do início da colheita, como informava a todos as razões de nossas batalhas e como abraçava seus filhos no retorno. Esse exemplo criou famílias sólidas, um reino próspero e que se manteve forte mesmo depois de sua morte.”

Use sua inteligência empresarial, mãos à obra e bons negócios.

Desta conversa surgiu o consenso da existência dos piratas e lembrando-se do filme de sucesso “Piratas do Caribe” concluímos que poderíamos produzir o filme “Piratas… Organizacionais!”

Toda empresa tem nos seu quadro alguém que se enquadre nesse perfil e comande o barco pirata, tentando demonstrar que todos estão errados e que só a ilegalidade é o caminho certo para vencer.

Os piratas aparecem já na fase de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade tendo papel preponderante na formação do “time” que cria os falsos conceitos sobre a chegada de uma nova ferramenta administrativa e nesse momento aparecem as famosas frases:

- Quando esse trabalho acabar nós vamos perder nosso emprego, pois a empresa vai usar todas as “coisas” escritas para contratar gente nova para fazer o nosso trabalho.
- Esse sistema só serve para beneficiar a empresa, a gente não aproveita nada disso e é melhor “esconder” algumas informações e fatos.
- Agora vai ter uma pessoa que fica cobrando a gente o tempo todo para preencher papel e “botar” a culpa na gente quando alguma coisa der errada.

Acontece que quando aparecem os primeiros resultados positivos eles tentam “seqüestrar” o sucesso e mostrar que o que deu certo até agora, foi pela participação deles ou pelas idéias que eles ofereceram e nesse momento acusam aqueles que foram envolvidos pelas historias fantasmagóricas de “jogarem contra” a empresa. A estratégia agora é “navegar” sem a bandeira pirata e afirmar que isso tudo parece bom…, mas a gente precisa esperar para ver. Se pudéssemos vê-los em ação dentro do barco veríamos todos remando para o lado contrário.

A empresa tem sucesso, obtém sua certificação e os piratas participam da festa e começam a articular as seguintes afirmações:

- Vocês pensam que está tudo certo? Eu sei onde estão as coisas erradas, mas não vou apontar os erros porque o problema não é meu.
- Todas essas regras se aplicam só para quem trabalha, duvido que os chefes vão ser cobrados para cumprir isso.
- O pior de tudo é que os clientes vão acreditar que a empresa trabalha bem e que tudo aqui funciona.

Ao longo do tempo os piratas aparecem discretamente e é possível detectar a presença deles através de fatos típicos:

1. Não há registro de não-conformidades ou há uma “maquiagem” desse registro. Os piratas costumam afirmar que as coisas só dão errado no serviço realizado por outras pessoas e que eles são praticamente infalíveis.
2. São criados objetivos da qualidade que estão longe de medir algo importante ou mesmo de agregar valor à gestão da qualidade.
3. Incentivam a idéia de que tudo vale para os outros e não vale para o nosso navio, pois estamos acima dessas regras e atingimos as nossas metas até atuando nas sombras e os outros têm dificuldade.
4. Desrespeitam os prazos definidos para ações ou programas e ao serem cobrados se mostram como vitimas do sistema e geralmente afirmam que não tem tempo, pois estão sempre muito ocupados e que não dá para pensar sempre na qualidade.
5. Isso não é comigo e pode procurar quem escreveu essa regra para achar uma saída.

Devemos destacar que os piratas não estão somente entre os colaboradores, mas em alguns casos fazem parte da gestão ou da direção e conduzem o navio pirata como se fosse um transatlântico de turismo em época de férias.

O fato mais contundente é saber que esses piratas são conhecidos e que a empresa não reage a toda essa ação inadequada e permite que essa filosofia crie raízes e envolva cada vez mais participantes.

A cada vez que se detecta um pirata e nada acontece com ele, o sistema de gestão da qualidade se enfraquece e aqueles que são fieis aos princípios de gestão se sentem “enganados”, pois se comprometeram e são tratados da mesma forma que aquele… Capitão Gancho.

Agora passe os olhos pela sua organização e identifique os piratas e suas estratégias, isso vai fazer diferença no seu futuro.

Vale lembrar as palavras da imperatriz Quanny Akemi:

“Meu reino deve ser realmente o melhor de todos os continentes, porque nunca ouço reclamações, mas sei que isso não é verdadeiro, pois há sempre um murmúrio por onde passo mesmo quando todos estão sorrindo”.

Use sua inteligência empresarial, mãos à obra e bons negócios.

Imagem: Johnny Depp no filme Piratas do Caribe.

O que podemos encontrar no mercado brasileiro são empresas que se contentam em determinar a competência mínima para se ocupar determinada função e geralmente baseada no perfil do atual ocupante, sem visualizar a excelência necessária para que essa função agregue valor à organização.

A nossa cultura organizacional determina que não se invista em pessoas e aquela empresa que percebe que essa visão é deturpada consegue um enorme diferencial em relação a seus competidores.

Em situação normal a empresa acredita que investir em educação ou treinamento de colaboradores não tem retorno e não percebe que ao longo do tempo perde sua capacidade, pois o mercado exige novas características e conhecimentos e assim a estrutura funcional vai se tornando obsoleta.

Pude ao longo do tempo ver bons exemplos de empresários que se tornaram conscientes dessa realidade através das seguintes atitudes:

1. Empresa do setor de fundição que levantou o perfil dos colaboradores e descobriu que parte desse contingente era analfabeta e criou dentro de suas instalações um curso de alfabetização e que posteriormente se tornou um curso de educação de primeiro grau.

2. Empresa do ramo de usinagem que tendo seus colaboradores formados apenas na pratica deu a eles a oportunidade de freqüentar uma escola técnica.

3. Empresa do ramo de manutenção de maquinas que ofereceu a seu pintor a oportunidade de participar de curso e se qualificar.

4. Empresa de autopeças que estruturou um curso de informática para todos os colaboradores (inclusive da produção) para dar-lhes a oportunidade de se manterem atualizados.

5. Empresa de fundição que ofereceu a seus soldadores a oportunidade de realizar curso e terem qualificação oficial.

6. Empresa do ramo de serviços que tem reuniões mensais para determinar as necessidades de treinamento.

Estes poucos exemplos podem ser indicadores de que alguns executivos percebem o retorno do investimento e contrariam a lei que se tenta estabelecer por força de erros de visão administrativa e mesmo de alguns consultores, pois é comum identificar que eles usam a expressão “tenha o mínimo necessário” para ter a aparência de uma empresa.

Estruturar um plano de treinamentos incluindo inclusive a direção da empresa nesse aperfeiçoamento pode ser o marco entre ser apenas mais uma empresa ou ser uma das melhores empresas. Ouve-se muito dos pequenos e médios empresários que isso “custa dinheiro” esquecendo-se de que existem diversas oportunidades em órgãos e associações que apresentam cursos a valores subsidiados.

Faz parte da estrutura do ser humano a restrição a mudanças e muitas vezes oferecer treinamento cria mudanças e coloca em situação difícil aqueles lideres que se beneficiam da ignorância ou baixo nível de conhecimento de seus comandados.

Ter o conceito de que o desenvolvimento das capacidades aprimora a empresa e seu mercado é característica do executivo que consegue ver além do momento e que se faz capaz de navegar por diversos cenários empresariais e neste caso, o termo executivo envolve desde o empresário individual até o presidente de empresa multinacional passando pelas empresas familiares e por organizações de todos os portes.

Vale lembrar a sabedoria da imperatriz Quanny Akemi que afirmava:

“Quando meu pai se apercebeu da queda que havia no rendimento das colheitas e que isso poderia colocar nosso reino em situação de instabilidade determinou que todos os agricultores fossem visitados pelos mestres do reino e que em cada vila houvesse aulas sobre as sementes, os adubos, as formas de colheita e armazenamento dos grãos. Nesse tempo meu pai também determinou que em cada núcleo se criasse uma escola para tirar os seus súditos da ignorância e que assim eles próprios pudessem formar os novos agricultores.”

Use sua inteligência empresarial, mãos à obra e bons negócios.

Apesar de muitos gestores não pensarem desta forma, ainda existe uma abordagem negativa e inconsciente que acaba por adiar decisões importantes na área. É fruto do preconceito com o assunto. Tenho vivido diversas situações onde alguns gestores, por exemplo, não querem fazer um diagnóstico de clima para não gerar falsas expectativas na empresa. Ora, expectativa se combate com comunicação adequada, e não ignorando ou negando a realidade.

Abrindo um parêntese, acho importante contar como foi meu processo de transição para esta área: durante muitos anos, atuei como consultor de processos de negócio e sistemas, gerenciando projetos de transformação em grandes empresas, que envolviam muitas equipes e com elevado número de pessoas integralmente trabalhando na busca de um mesmo resultado final.

Esses projetos, por mais complexos que fossem e por mais desgaste que proporcionassem, acabavam dando certo no final. Uns com mais qualidade, outros com menos, mas o fato é que todos chegavam lá. E eu sempre me perguntava: o que fez a diferença desta vez? O apoio e o patrocínio que a empresa forneceu? A qualificação dos consultores e profissionais? O bom planejamento do projeto? A tecnologia empregada? Claro que tudo isso é importante para o sucesso, mas o que me chamava mais a atenção eram a dedicação e comprometimento das pessoas, a forma de focar no resultado final, sacrificando até suas vidas particulares, fazendo aquilo porque acreditavam que atingir o resultado era um desafio mais que profissional: era uma meta pessoal, intransferível.

E quanto mais se cultivava uma atmosfera de projeto satisfatória, com comunicação adequada e transparente, feed-back contínuo, bons relacionamentos entre pares e subordinados, confiança e reconhecimento pelas etapas conquistadas, maior dedicação, produtividade e qualidade eram percebidas como resultado final. Estava aí a resposta.

Quando comecei a viver e absorver a realidade que, de fato, o ambiente é bastante responsável pelo produto gerado, e não somente o “quanto eu ganho por mês?” ou “quando serei promovido?”, encontrei o grande motivador para mudar definitivamente de área e me envolver na gestão do clima das empresas. E fecho o parêntese.

O dia-a-dia das empresas não é diferente. Comprovadamente, funcionários satisfeitos e motivados, num bom ambiente, produzem mais, e com mais qualidade. Algumas organizações prestam muita atenção a isso. Mas a maioria, nem tanto. Assim, a troca de experiências, conhecimento de casos de sucesso e insucesso e iniciativas sinérgicas e compartilhadas são fundamentais para que os gestores possam quebrar paradigmas, agregar conhecimentos específicos e se motivar cada vez mais a investir e atuar nesta área.

Vamos agir?

A experiência mostra que vários fatores humanos e do contexto interferem no nível de interesse e adesão das pessoas a novos processos, procedimentos, ferramentas, valores e modelos de gestão e que estes fatores são gerenciáveis.

Os responsáveis por mudanças organizacionais podem planejar ações para que os fatores humanos sejam adequadamente tratados (Gestão de Mudanças – Change Management) e seus projetos tragam os resultados esperados – ROI.

Assim como a disciplina de Gerenciamento de Projetos, a de Gestão de Mudança contempla conceitos, atividades e ferramentas que devem ser contemplados na metodologia de implantação de projetos e programas de mudança organizacional.

As atividades de Gestão de Mudança podem ser agrupadas em Estruturais e Estratégicas.

Estruturais

• Estão ligadas à necessidade de conhecimento e à capacidade das pessoas de atuarem em conformidade com as definições da nova solução (ferramentas, processos e procedimentos, valores e modelo de atuação).
• São percebidas como necessárias nas organizações, usualmente consideradas em projetos de dimensões e complexidade significativos, mas não são suficientes para garantir a implantação de mudanças.

E incluem:

• Comunicação;
• Capacitação;
• Alinhamento Organizacional – estruturas, papéis e pessoas.

Estratégicas

Representam um desafio maior, pois estão associadas à estrutura de poder e controle na organização, expectativas de posição e carreira, status, entre outros fatores que muitas vezes tornam as iniciativas organizacionais não prioritárias ou indesejadas.

Incluem:

• Patrocínio;
• Alinhamento Executivo;
• Envolvimento e Suporte Gerencial;
• Alinhamento da Cultura (valores, modelo de gestão, práticas de negócio, processos de recursos humanos, etc.).

Vale ressaltar que o sucesso de qualquer iniciativa depende ainda da organização e da gestão do projeto em si:

• Quem participa e de que forma participa;
• Como a solução é desenvolvida e principalmente validada;
• Qual o nível de compreensão dos envolvidos sobre as variáveis críticas para a sustentação da mudança proposta.

Desta forma, a Gestão da Mudança deve ainda atuar, em parceria com a Gestão do Projeto, na organização do projeto e na dinâmica de funcionamento da equipe responsável por sua implantação, no projeto e com o seu público-alvo.

Nesta obra, três personagens estão confinados em um ambiente fechado (segundo o autor, estão no inferno e cada um é o carrasco dos outros dois), posteriormente ao episódio de suas próprias mortes. Deste local, eles têm a oportunidade de visualizar cenas de seus próprios funerais, acompanhando quem prestou as últimas homenagens, quais foram os comentários e assim por diante. Também durante este momento de confinamento, os três começam a conversar, e a partir destes diálogos surgem argumentos, hipóteses, críticas, dúvidas e teses acerca das relações humanas. O clima ganha ares de tensão, e o maior objetivo de todos é sair daquele local. Afinal de contas, “o inferno são os outros”.

A máxima imortalizada nesta obra de Sartre é, e deverá ser por muito tempo atual, especialmente no que tange às responsabilidades sociais, foco deste texto. O esporte predileto de uma quantidade incrível de cidadãos é a “empurroterapia”, técnica pela qual transferimos a “culpa” de todo e qualquer desajuste da comunidade para outrem. Felizmente tal sorte de traquinagem só habita a área social (!?!).

O poder imagético do leitor criará em sua mente esta cena proposta: os personagens originais da peça substituídos por outras três pessoas: os três setores (governo, empresas e ONGs). Quais reflexões fariam este trio ao observarem, do claustro, o Brasil?

“Nunca se é homem enquanto se não encontra alguma coisa pela qual se estaria disposto a morrer.” (Sartre)

Os três personagens de nossa história adaptada ficariam por um tempo observando o que estava acontecendo lá embaixo. Afinal de contas, haveria de ser interessante contemplar a morte do primeiro, segundo e terceiro setores. Que caos! Fim dos governos, empresas e iniciativas da sociedade civil organizada. Mas como quase tudo na vida, eles perderiam o interesse na observação passiva e se voltariam uns para os outros, ávidos por esclarecerem os motivos daquelas mortes, e o conseqüente prejuízo que o país teria com o abandono repentino de suas estruturas formais.

Imponente, o governo se levantou, pigarreou, procurou no bolso do seu terno Armani as folhas de seu encomendado discurso, e não as encontrando, decidiu falar de improviso. Tartamudeou muito antes de pegar no tranco; afinal de contas, há tempos não falava sem discurso preparado, pois espontaneidade de verdade requer sinceridade.

Iniciou seu palavrório falando de tudo o que já tinha feito pela nação, das conquistas democráticas, da união nacional, do momento mágico que estava acontecendo, nunca antes visto na história do país. A mensagem mais forte do primeiro setor era que ele estava sempre certo, e que qualquer deslize no desenvolvimento do país deveria ser creditado à falta de apoio dos outros, quem quer que sejam eles. Sem dúvida alguma era um discurso potente, especialmente quando dirigido a uma platéia passiva e portadora de cartões sociais que davam direito a dinheiro todos os meses. Mas o público daquela sala era diferente. Não eram carpideiras.

“Detesto as vítimas quando elas respeitam os seus carrascos.” (Sartre)

O terceiro setor não se conteve frente ao descaramento do primeiro. Era tão simplório o argumento de que tudo vai bem desde que o mundo atenda aos nossos direcionamentos. E então ele começou a discorrer sobre as questões estruturais do país, afinal de contas de que adiantava aquecer a economia no curto prazo (com a distribuição do cachê às carpideiras) se as bases ainda estavam capengando?

Educação com resultados pífios em termos qualitativos, como por exemplo em São Paulo, onde as escolas estaduais ficaram com média 1,4 no IDESP (Índice de Desenvolvimento da Educação de São Paulo). O terceiro setor ironizou ainda ao lembrar que se a unidade federativa mais rica estava assim, o que se poderia esperar de outros rincões do país.

E as acusações não pararam! Com veias saltadas, ele praticamente generalizou a epidemia da corrupção e incompetência no trâmite das reformas indispensáveis, que vinha se repetindo há gerações de representantes públicos. Ainda que o governo fosse composto de três braços, verdadeira competência e liderança se dão quando se cria sintonia entre quem legisla, quem executa e quem julga descaminhos.

“És livre, escolhe, ou seja: inventa.” (Sartre)

O momento mais tenso do debate ainda estava por vir. Após ouvir todas as acusações do terceiro setor, o primeiro apenas ergueu uma das sobrancelhas, e com aquele tipo de voz carregada de ironia, disse que o país era democrático graças a Deus, e que se os representantes públicos estavam lá, geração após geração, escândalo após escândalo, era porque o cidadão assim o desejava. Então, olhou firme nos olhos do terceiro setor e pediu para ele dormir com este barulho, porque eram os seus integrantes que elegiam os tais incompetentes e desonestos.

Aquelas palavras desceram como ácido pela garganta do terceiro setor, e se não fosse a intervenção do segundo a sala viraria ringue de boxe. Enquanto o “deixa-disso” acontecia, era possível ouvir o ofendido gritando que a maioria da população era politicamente inconsciente, e que o terceiro setor existia exatamente para reverter este quadro de bovinismo eletiroral. O primeiro setor ouvia e dava gargalhadas, insinuando calmamente que tudo aquilo só reforçava o quanto o terceiro setor ainda era inócuo, porque se voltava para seus projetos narcisistas e nem ao menos conseguia ser uma escola de formação de cidadãos – seu verdadeiro papel – para romper com aqueles grilhões que estavam sendo apresentados.

“Quando os ricos fazem a guerra, são sempre os pobres que morrem.” (Sartre)

Depois de alguns instantes, o segundo setor conseguiu colocar pano quente no imbróglio entre os outros dois. Era fundamental que eles parassem de se estranhar, afinal de contas as duas pontas eram indispensáveis para o seu bem estar. De forma institucional e repleta de pompa, o segundo setor proferiu palavras de parceria e ética, lembrando aos outros dois que era preciso investir cada vez mais em desenvolvimento humano, tecnologia e abertura de novos mercados.

Lembrou os preceitos máximos das teorias econômicas, que profetizaram a ampliação do bem estar coletivo pelo avanço dos meios de produção. Naquele momento ele se sentia o dono do pedaço, pois o terceiro setor estava com dores nas cordas vocais de tanto gritar e com a moral ofendida em seu íntimo, pois sabia que havia muita verdade no que o primeiro setor dissera a seu respeito. O primeiro setor estava recolhido a um canto da sala, torcendo para não mais ser envolvido nas discussões. Ele havia decidido responder a todas as acusações com a tese de que não sabia de nada e que apenas queria que os outros o deixassem trabalhar.

Todavia, no auge do discurso quase onipotente do segundo setor, uma voz invadiu a sala. Toda aquela verborragia de responsabilidade social seria desmontada em instantes. Como era bastante ponderada, a grave voz não generalizou, mas citou apenas um exemplo que certamente refletiria o comportamento da grande maioria dos habitantes do segundo setor.

Será que a direção de uma empresa enorme e lucrativa não sabe que a produção da matéria-prima dos seus produtos, como por exemplo, o tabaco, é feita com a participação maciça de crianças? E que a participação naquela tarefa impregna o organismo dos rebentos com níveis de nicotina tão altos quanto as de um adulto fumante? Será que o diretor daquela empresa oferece cigarro ao seu filho de quatro anos, enquanto ele assiste ao canal de televisão paga?

Só existe uma punição para este tipo de gestão empresarial que patrocina e faz ouvidos de mercador à desgraça na cadeia produtiva: criminalização com penas severas, assim como pagam caro gestores que fazem mal uso dos recursos financeiros dos acionistas, como no caso da estadunidense Enron.

Silêncio sepulcral na sala. A voz se despediu convidando os três a se olharam, se conhecerem melhor, pararem com hipocrisias e vaidades, e realmente se darem as mãos. Era a única forma de ressurreição. Afinal de contas, se o inferno são os outros, o paraíso também são outros.

“O importante não é aquilo que fazem de nós, mas o que nós mesmos fazemos do que os outros fizeram de nós.” (Sartre)